李曉鵬:從SBU到E-SBU 金融機構的數字化、生態化轉型

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發布時間:2019年06月11日

  6月10日, 2019財新峰會香港場在香港舉行,光大集團黨委書記、董事長李曉鵬受邀出席并發表了題為《從SBU到E-SBU:金融機構的數字化、生態化轉型》的主旨演講。

  

  李曉鵬表示,在互聯網和數字化浪潮的推動下,金融與科技深度融合,金融業的發展呈現出支付移動化、服務場景化、風控數據化、系統開放化、平臺生態化的“五化”趨勢。基于對金融與科技融合趨勢的思考以及對大型金控集團管理實踐的總結,光大集團提出了從SBU到E-SBU管理變革的理念,其核心是實現五個轉變,即:管控模式從產品中心向客戶中心轉變,組織模式由縱向科層向敏捷柔性轉變,業務模式從“管道”結構向生態模式轉變,創新模式從高層推動向基層互動轉變,營銷模式從關系驅動向數據驅動轉變。

  會上,李曉鵬還圍繞“金融科技與財富管理”這個主題與參會嘉賓展開討論。

  “財新峰會” 由財新傳媒主辦,是中國經濟領域最具權威性和前瞻性的年度盛會之一,本次峰會以“雙向開放、攜手未來”為主題。眾多政府官員以及多家世界500強企業和全球行業領先企業的董事長或首席執行官、國際知名學者出席峰會。

  會后,李曉鵬還會見了財新傳媒創辦人、社長胡舒立,雙方就有關問題進行了交流探討。

  

  以下為演講實錄:

  各位來賓、各位朋友:

  大家好!感謝主辦方的邀請,很高興與大家相聚在香港,共同探討新環境、新條件下中國金融業創新發展的新態勢。我們說當今世界面臨著“百年未有之大變局”,實際上金融行業也正在經歷前所未有的巨大變化。今天我演講的主題,就是想和在座各位共同探討,在互聯網和數字化浪潮的推動下,金融業發展在外部呈現出的新趨勢、在內部出現的新變革。圍繞這個主題,我講兩個觀點:

  第一個觀點,金融業與科技的深度融合正在呈現“五化”趨勢。

  過去幾年,我們經歷了信息科技對傳統金融的全方位重塑。金融與科技的深度融合,使得金融業的發展外在表現為“五化”趨勢:

  一是支付移動化。居民生活和消費習慣的“移動化”催生了移動支付需求,在一個不太長的時間區間內,人們的支付方式經歷了從現金到銀行卡,再到手機APP,又正向人臉、指紋等生物識別技術的快速迭代。5G、生物識別和物聯網等技術進步,使得以移動支付為基礎的金融服務更具想象空間。

  二是服務場景化。場景與客戶行為高度相關,金融需求依附于場景,產生于場景。金融服務融入到人們日常生活的各個具體場景之中,真正實現“當你在生活中需要金融時,金融就在你身邊”。

  三是風控數據化。海量數據的積累、算法模型的優化,使金融機構的風險控制實現了從傳統的經驗判斷到智能風控的轉變。信息獲取能力、數據治理能力、算法優化能力、模型開發能力,日益成為影響風控水平的核心要素。

  四是系統開放化。金融機構正在變得更加開放。開放銀行和API技術使得銀行體驗更加簡單迅捷,通過主動融入各類場景、入口、平臺,向更多的參與者輸出系統和服務。銀行與平臺企業的關系,從“你爭我奪、你追我趕”的抗衡,走向“你中有我、我中有你”的合作。

  五是平臺生態化。領先的互聯網平臺率先突破了傳統的買賣界限,衍生出依托平臺的多樣化業務生態,成功實現了由商業向金融的跨界。大型金融企業布局長遠,開始構建不止于金融的多樣生態,由金融機構主導的生態網絡也在崛起。

  第二個觀點,金融機構的管控和發展模式需要實現五個轉變。

  外部環境的變化,孕育和催生了金融機構管控與發展模式的深刻變革。基于對金融與科技融合趨勢的思考、對大型金控集團管理實踐的總結,我提出了從SBU到E-SBU管理變革的理念,其核心是五個轉變:

  一是管控模式從產品中心向客戶中心轉變。戰略業務單元(SBU)是大型企業常用的管控工具。SBU脫胎于工業經濟,服務于按產品、業務單元協調生產和銷售的需要,通過降低單位供給成本實現規模經濟。隨著互聯網生態的演變,需求聚集取代供給規模成為商業主導,SBU管控模式也應與時俱進進行變革:由產品視角向客戶視角轉換,由追求產品標準化、規模化,向滿足客戶個性化需求,實現跨企業、跨產品的協同轉變。這就需要引入兩個“E”,一個是“Electronic”,數字科技;一個是“Ecosphere”,生態協同。通過建立在數字基礎上的內、外部協同,形成以客戶為中心的管控模式,從客戶實際需求和痛點出發設計客戶旅程,整合內、外部產品和服務,形成以客戶導向的企業生態體系。

  二是組織模式由縱向科層向敏捷柔性轉變。傳統金融機構的組織模式一般以科層制為基礎,其優點是保持大型機構的穩定性。在具有較高的確定性的環境中,科層制能夠保持平穩、有效運行。但是,在金融與科技高度融合、市場快速變化的環境下,傳統科層制的變革正成為必然。要在集團范圍內重塑客戶線和產品線體系,依托完善的數據平臺,建立內部合理計價、資源有效配置的核算分配機制,實現客戶線對客戶的全覆蓋、廣觸達,產品線對客戶線的全服務、快反應。組建橫向協作的柔性團隊,打破部門、條線間壁壘,實現業務人員、科技人員、營銷人員共建團隊、協同作業。建設敏捷化的IT架構,建立與業務整合相適應的科技平臺和開發流程,更加快速的響應市場變化。

  三是業務模式從“管道”結構向生態模式轉變。按照當前學術界的研究,傳統金融業務模式屬于以線性價值鏈為特征的“管道”式結構。所謂“管道”,就是一步一步、單一單向的價值創造和傳遞過程,體現為金融機構設計推出產品、投入市場、實現交付的線性價值鏈過程。在生態模式下,業務情境發生了根本性變化:從銷售單一金融產品向多元金融產品轉化,價值鏈傳遞從“一對一”變成“多對一”,交叉銷售成為常態;借力平臺架構,金融機構在向客戶提供金融服務的同時,還能提供集團企業、合作伙伴的相關產品服務,生態由封閉走向開放;借助開放銀行,金融服務還可以融入其它場景,提供“無感”、“無界”的金融服務。業務模式的轉變,將形成以主導產業為靈魂、以跨界產業為軀干、以信息科技為骨骼、以數據資源為血液的生態圈體系,促進各參與者共享共贏,實現生態圈良性、健康發展。

  四是創新模式從高層推動向基層互動轉變。大家普遍認同,創新是互聯網時代企業生存發展的關鍵能力。但實踐中我們也發現,大型企業集團打造創新力、建設創新型組織非常困難。為什么銀行達不到互聯網公司那樣的創新速度?除了體制、行業、監管等固有因素,很重要的一點就是創新的來源和驅動力量不同。傳統金融機構習慣于自上而下的任務發起和分解落實,即使是基層發起的創新,也要層層匯報審批,最終由更高層級做出決定。在此過程中,信息、制度、流程的損耗,都會導致創新時滯、價值損失。數字化時代企業內部的創新,應當由“聽得見炮聲”的人員發起和推動,這意味著創新驅動模式的轉變:建立內部創新、內部孵化的體制機制,推廣創意工作坊、聯合實驗室、創新加速器等跨部門、跨層級的工作模式,營造“寬容失敗、懲罰不作為”的工作氛圍。

  五是營銷模式從關系驅動向數據驅動轉變。盡管銀行已經進入3.0時代,但營銷方式的創新還遠沒有跟上,存款仍然依賴關系營銷,客戶仍要依靠價格優勢維護。在以大客戶、對公客戶為主的業務結構中,這種業務模式尚可維持;在零售客戶、長尾客戶占主導地位后,就顯得力不從心。隨著金融與科技的融合、模式和場景的豐富,一些跨界互聯網平臺和頭部金融企業積累了海量數據,建立了大數據系統和模型算法體系,通過深入分析客戶行為、優化客戶運營,在數據營銷、精準營銷、用戶轉化等領域取得了亮眼的表現,引導客戶營銷由關系驅動向數據驅動轉變。

  在上述理念的指導下,光大集團正在進行以“敏捷、科技、生態”為核心的戰略轉型,力爭建設成為具有全球競爭力的世界一流金控集團。光大誕生于香港,香港哺育了光大。我們愿充分依托香港和粵港澳大灣區的創新優勢,加快轉型、創新發展,以更大的決心、更快的速度,投入到數字化時代的新浪潮中,建設一個新光大。

  謝謝大家!

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